编者按：虽然人们创业的最终目的不是把公司卖掉，但出售公司可能是很多创始人都会经历的一个过程。本文作者德博作为一个连续创业者，有三次成功出售初创公司的经历。他就“收购”问题为创始人提供了一些实用的建议。本文来自编译，希望对您有所启发。
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每个创始人都有可能在脑海中想象过这样的场景：
你创业已经有一段时间了，公司还在运转，但并不火爆，展望未来，很可能很难筹集到更多的资金。到目前为止，你已经筹集了大约 500 万美元，或者是 1000 万美元。你现在的处境是，可以通过被收购作为退出策略，并为企业找到一个着陆点。
这就引出了一个全新的问题：你想等到一个合适的价格，但又不想每天醒来都在一家你不感兴趣的公司工作。你该怎么办呢？
在创业领域，“如何驾驭收购”是一个较少涉及的话题。然而，在市场动荡的情况下，这一点尤其重要，因为交易量的减少和融资额的增加形成了一场完美风暴，促使创始人将收购视为一种更安全的退出策略。
在出售公司的艺术方面，丹尼尔·德博（Daniel Debow）已经成为了某种程度上的专家，他的过往记录可以证明这一点。他最近的一家创业公司 Helpful 于 2019 年被 Shopify 收购。从那以后，他一直在这家电子商务公司工作，目前担任产品副总裁。在此之前，他是 Rypple 的联合创始人，该公司于 2011 年被 Salesforce 收购。而他的第一家创业公司 Workbrain 在 2007 年被 Infor 收购。
德博利用强大的人际关系和独立思考的能力，成为了一名极其成功的“创业公司销售员”。作为一名成功完成了三次收购的创始人，德博对“创始人在并购过程中必须考虑的所有问题”（以及情感上的重压）有一定的了解。
“创办公司的人表现出胆识和一种主人翁的心态，这通常是成功的一个很好的标志，”德博说，“但作为创业公司的创始人，你几乎每天都要面对一种生存恐惧。人们很难体会到这种压力，尤其是在处理像收购这样微妙的事情时。”
在这次独家采访中，德博分享了他在创业公司进行并购的经验。德博介绍了创始人可以用来为其初创公司确定正确价格的策略，建立稳固商业关系的具体技巧，并分析了大公司作为买家的心理。
他向我们讲述了如何让一家大公司“对创始人友好”，并分享了他的建议。最后，他还给我们提供了一份收购后的工作指南，详细介绍了创始人可以在公司被收购后采取的实际措施。
根据德博的经验，收购过程中的很多准备工作都是心理上的，而成功率最高的创始人，也是那些对自己在收购过程中的角色有了根本性转变的人。
“在考虑出售企业时，首先要考虑的是，你实际上并没有把自己的公司卖给另一家公司，”德博说，“根本就没有公司这种东西，这只是一种想象的法律结构。公司在本质上是一些人作为一个团队在一起工作，收购意味着你把公司卖给一群碰巧要在公司里一起工作的人。”
虽然这听起来像是一种文字游戏，但德博认为这种想法意义深远。德博说：“你从‘我必须把公司卖给 Twilio’变成‘不，我必须让杰夫·劳森（Jeff Lawson）看到，我的公司是解决他的组织所面临问题的办法。’这是非常不同的。”
对于创始人来说，最重要的一点是要明白，你是在把公司卖给一位面临问题的高管。而作为创业公司的 CEO，你就是那个问题的解决方案。
德博说，一旦创始人调整了对并购过程的看法，也就已经准备好迎头解决销售问题了。他概述了自己在三次并购中所使用的战术技巧，这些技巧可以让卖家受益最多。
首先，你要学会利用人际网络中最重要的商业关系。
理想情况下，在你开始认真考虑卖掉公司之前，就应该已经做好这些基础工作了。“你应该始终考虑与大公司的高管建立关系，”德博说，“这些是业务发展关系，合作关系，但没准儿有一天会成为收购关系。”
如果寻求收购的电话是创始人第一次与大公司的高管联系，那么创始人可能会发现自己处于一个艰难的境地。这就是为什么德博说，在你的圈子里建立关系网，并与最强大人保持融洽的关系应该成为一种习惯，甚至在公司建立的最初阶段就应该开始注重这方面。
德博说：“如果你曾经五、六次见过一位主管，他管理的业务部门与你的业务互为补充或竞争，或者更好的情况是，如果你已经与这个人建立了类似良师益友的关系，那么你就处于一个更好的起点。”
你可能开始时只是给同行打了一个普通的电话，但后来却可以变成一种很自然的谈话，介绍你想卖出公司的想法，或者至少是讨论一下下一步对你的创业公司最有意义的事情。或者，一个好的切入点是，聊聊你的公司是否能成为对面高管所遇问题的解决方案。
“任何收购的目标都意味着，你有一天可能会为那位高管工作，所以你真的应该在收购过程之前，就建立起这种信任关系，”德博说。
当谈到如何自然而然地发起这些对话时，德博指出，与你人脉圈中的人简单唠几句是没有任何问题的。对于热脸贴冷屁股的情况，德博表示，创始人不应该被吓倒。在寻找潜在的商业合作伙伴方面，德博提供了一些行之有效的方法：
打电话问问你的风投公司和投资人
参加行业活动
利用你现有的人际网络
如今，良好的社交习惯在创始人和其他初创公司的经营者中已经得到了广泛认可。但当你埋头创业时，建立基本的人际关系似乎是一个很好的选择，而不是一个必须的选择，而且总是落在待办事项列表的最后。但根据德博的说法，尽可能有意识地与人建立关系是一个不能跳过的环节。
如何找到合适的高管
你在创业生态系统中工作的时间越长，这些关系就越容易建立，你接触不同人脉的机会也就越多。不过，对于那些对创业公司的世界比较陌生的人，或者人脉不够广的人，德博也分享了他对“大公司中哪些人是主要并购参与者，以及你应该寻找哪些人”的见解：
不要回避并购团队。“我不喜欢这一条经常被提起的创业公司的经验法则：永远不要与企业并购人员交谈，因为他们很糟糕。这是一个非常糟糕的建议，”德博说。相反，你应该依靠并购团队为你打开合适的大门，引导你找到公司内部有能力完成交易的合适人选。
并非所有公司都以同样的方式进行并购。“在 Shopify，我们甚至不称之为并购，而称之为‘产品加速’，”德博说，“负责这个团队的人都是非常资深的产品负责人，他们曾负责过企业的不同部分，如核心平台、人才招聘或市场业务。你不应该害怕与这些人谈论潜在的交易。”
但德博警告创始人要谨慎，不要只依赖并购团队。
“重要的是要明白，大型组织中的并购团队很少有能力直接收购一家公司，”德博说，“如果没有公司内部高管的支持，公司发展团队几乎不可能收购一家公司。必须得有人举手说，‘我们买了。’”
因此，创始人应该考虑自己的背景，并寻求与公司内部拥有类似技能的人建立关系，以提高自己的可信度。德博说：“如果你是一位技术型创始人，那么与公司内部的工程负责人建立关系是很重要的。归根结底，你要赢得组织内部其他技术人员的信任，并赢得他们的尊重。但是，无论创始人的职能或背景如何，总归都是要为收购方的领导者解决一个商业问题。”
如果说卖公司就是“卖一个问题的解决方案”，那么有了强大的网络力量，创始人就可以使用这个策略来利用他们圈子里最具战略意义的关系。
但是，即使是怀着最好的意图谈论这个话题，还是避免不了一个问题：创始人如何在保持这些长期关系的神圣性的同时，又能巧妙地将销售引入对话中？德博说，最好是直接了当。
“有一个重要的时刻，你必须从微妙地建立关系转向直接了当，”德博说，“如果一个创始人想把自己的公司推销给对面的高管，但却又不明说出来，是没有帮助。通常情况下，如果你明确说明发生了什么，那么事情会进展地更快。”
当需要开诚布公地讨论“一笔交易对两家公司的影响”的时候，创始人应该准备好材料。
“在与 Salesforce 公司开会之前，我主动花了一些时间和我司的一位设计师一起设计我们的初创公司（Rypple）在 Salesforce 公司 UX 中的样子。所以，当我们去开会的时候，并非一切都只是在想象之中。我可以说，我们已经把收购想得很清楚了，这就是它的样子，接下来让我介绍一下 Rypple 能为 Salesforce 增加什么价值。”
作为卖家，你的工作是描绘一幅“未来两个团队顺利在一起合作”的图景。
首次创业者在并购过程中容易犯的一个错误是，他们没有花时间去了解收购方的心理。德博看到的最常见的模式是，创始人将并购过程与融资过程看得过于相似。虽然它们都是交易，但在不同的过程中，领导者有非常不同的最终目标。
技术高管≠风险投资家
德博表示：“风投往往对难相处的创始人有更高的容忍度，因为他们在日常工作中不会与他们密切合作。创始人只是风险投资家们正在进行的其他投注组合的一部分。因此，他们原谅古怪行为或傲慢态度的可能性要高得多。”
但是，当你需要和公司高管打交道时，会发现他们不想处理不确定因素。如果一个创始人出现，表现得自以为是、傲慢，或者表现得不像一个团队成员，那么这些高管就会走开。
了解公司，寻找对创始人有利的条件
不管一笔交易值多少钱，也不管一家初创公司能带来多少客户，创始人和高管仍将不得不在一起工作一段时间。根据德博的经验，创始人至少需要在收购方工作 18 个月，才能顺利完成收购，很少有不足18个月就能完成收购的情况。
“当你坐在一位高管的对面时，必须让他们喜欢上你，因为他们很可能与你共事三年。”他说：“这是一场求职面试，就这么简单。”
将并购会议视为求职面试是双向的。德博说，这可以让你勾勒出自己在收购方身上寻找的条件。以下是他在评估潜在买家时考虑的一些条件：
好的方面：一个支持创始人的并购职能部门。“指导并购职能的人需要是诚实的和直率的，他们需要在收购过程中回答创始人的问题，从而帮助他们。”
支持者：公司内部人员随时准备为创始人提供支持。德博说：“从创始人到高管的过渡对人们来说可能具有挑战性。要留意公司里那些会在创始人进来的时候为他们提供支持、指导和教育的人。”
不容置疑的一点：一位对创始人友好的 CEO。德博说：“根据我的经验，拥有一位欣赏和重视创始人的 CEO 是至关重要的。在两个并购案中，我都很幸运，因为我最终加入了一家非常尊重创始人心态的公司，这让一切都变得非常不同。要寻找那些愿意在公司里为前创始人举办午餐会等社区活动的 CEO。”
那些那些尝试过新鲜事物、创办过公司的人会表现出胆识和一种主人翁心态，这是成功的一个很好的标志。那些积极寻找创业精神，并将其作为招聘标准的一部分的公司，预示着一个积极的、对创始人友好的环境。
有些并购咨询的内容就像冷冰冰的销售邮件一样，还有一些甚至可能根本就没有提到“并购”这个词。由于企业对交易的沟通方式多种多样，所以创始人应该努力发现一个公司对交易感兴趣的明确和隐含信号。
德博透露了他观察到的一些关于“一家公司是否有兴趣收购一家初创公司”的最重要的迹象：
高管的拜访。时间就是金钱，你在公司职位越高，日程表上的时间就越少。德博说：“如果一位高管，尤其是首席执行官，约了时间和你共进午餐或晚餐，那说明他们对你很感兴趣。“他们这么做肯定不是为了见你而见你。”
与高管会面的时间质量。日程表上的时间有时并不足以表明一个公司对一项交易的认真程度。德博说还要注意会议上讨论的话题。“他们在这些对话中有多深入？”他们是在探究到底有什么价值吗？他们看起来感兴趣或兴奋吗？你应该对这些问题很敏锐。”
关于公司目标的问题。这些问题可以简单到“创始人，你想要什么？”或者，“你觉得自己五年后会怎么样？”这里很重要的一点是，不要给出可能的答案，不要说“也许”这个词。“你应该准备好回答这些问题，”德博说，“告诉他们你想解决什么问题，如果可以的话，给他们演示一下你认为自己的公司跟他们整合后会是什么样子。”
关于你股权结构表的具体问题。最勤奋的调查可能带来可能性最高的交易。“如果有人问你有哪些投资者在你的股权结构表上，你的收入是多少，不要害怕，”德博说，“这只是意味着他们对达成协议是认真的。”
应对收购邀请
那些寻找交易机会已经有一段时间，或者对某些买家提供了诱人报价的创始人，可能更习惯于收到有关出售的咨询。但德博表示，创业初期的创始人也有可能收到邀请。
他表示：“请记住，并购团队的任务是与所在领域的公司进行接触，寻找新机会并将其带回给高管，这是他们工作的一部分。”
这并不意味着创始人每次收到收购邀请都要咬牙切齿。“说‘我现在非常专注于建设公司’并没有错，但你也可以说‘我愿意和一位你认为我们能提供帮助的高管见面。”
在你不想卖掉公司的时候，回答类似并购询问的另一种方法是，把它作为一个机会，深入了解公司内部可能存在的关系，并把这些信息留到未来使用。
“当你接到这样的电话或邮件时，想想你在某某公司认识谁，那位高管是谁，”德博说，“花一分钟时间制定战略，并把注意力集中在该公司内部的询问来自哪里，这可能会有所帮助，即使你不想在未来跟随该公司的发展路线。”
但是，当创始人寻求收购作为退出战略，但收到的报价并不是他们的首要选择时，就会出现更棘手的情况。
德博的建议是，永远把最有兴趣收购你初创公司的公司视为最可行的选择，即使它不是你最喜欢的公司。
“你需要先和他们谈谈，让并购过程变得可信，”德博说，“如果你真的接到了理想买家的电话，那么你可以提到另一家公司的报价，并利用这个合理的报价，与你首选的公司进行对话。”
让投资者参与到收购过程中来
即使是对出售公司最有信心的创始人，在涉及他们的投资者时也会感到不安。由风险投资支持的初创企业可能会感到一种隐含的或明确的压力，即永远不要放弃，要在通往十亿美元的道路上不断打造自己的产品。
因此，当需要向初创公司的董事会或投资者透露“并购过程是退出的首选结果”时，德博表示，最好的做法就是保持诚实。
“我发现最好的关系是建立在诚实和对利益的相互理解之上的，”德博说。
如果你能与投资者进行艰难的对话，向他们说明为什么收购对你的公司来讲是最好的选择，那么这比你诡计多端地控制信息要好得多。要指出的是，你们都有共同的利益，你们都希望看到公司取得成功。
投资人也可以分享反馈意见和对公司的外部见解，这对创始人的决策是有帮助的。但这里要遵循的最重要的原则是，不要让那些为你的公司投入资金的人感到迷茫和措手不及。
德博表示：“如果你前一秒还告诉投资者一切都很好，公司将大获成功，而后一秒却转身告诉他们你有一笔并购交易，想卖掉这家公司的话，投资者会很不高兴的。”他说：“投资者是你的商业伙伴，是为你投入时间和精力的真正的人。如果你诚实务实，就不会在一位成熟的投资者面前丢脸。”
德博发现，有才华的创始人陷入的另一个陷阱是，他们只专注于为自己的公司获得最高估值，却有很多该做的事情没有做。
“你希望在整个过程中尽可能地保持多的可能性，”德博说，“以便给自己留有足够的余地，等自己退出的时候，有公司可以收购你。”
丹尼尔·德博（Daniel Debow），Shopify 产品副总裁
在本节中，德博详细介绍了达成交易的具体细节，从与关键决策者保持一致，决定价格，到向团队的其他成员宣布决定。
让事情进入高速发展阶段的四个步骤：
在并购过程中发起正式对话时，创始人应该从他们认为最有兴趣完成交易的公司中最信任的高管开始。“这与企业销售相差无几，”德博说，“从你的关键客户开始，然后顺着名单往下走。”
他分享了一些创始人可以用来开始第一次对话的语言：
我知道，这些年我们已经谈了三四次关于你遇到的 XX 问题，并且我认为，我的创业公司是能解决这个问题的一个方案。如果你认为我们有可能合作，那么我们这边已经准备好进行相关对话了。
还有一些后续的相关问题：
“你能以多快的速度推动组织发展？”
“你是否愿意让我的团队加入你的团队，让我来辅助你工作？”
循环并重复你所拥有的任何可行的提议。“你必须对所有的潜在买家循环这些建提议，找出谁对你有兴趣，”德博说。这可能需要几个星期的时间。但一旦你有了一些选择，就可以按照自己喜欢的顺序来排列它们了。”
一旦你与一位高管或一家公司达成一致，并且成为你的首选，那么下一步就是要尽可能多地了解“他们那边需要什么条件才能完成交易”的信息。
在这个阶段，你要找出所有关键的决策者，他们对于完成并购过程是必不可少的。
这里要问的问题有：
谁在这个决定中拥有最终的发言权？
这件事情一定要找首席执行官吗？那董事会呢？
并购团队的作用是什么？
你认为还有谁会是这个项目的关键利益相关者？
你预计这个过程要花多长时间？
你想了解我们公司的哪些方面？
在确定了时间框架和关键利益相关者之后，接下来的一步也是销售过程的一部分。
德博说：“就像在销售产品时一样，你要把自己所有要展示的东西提前准备好。”
提示：德博建议创始人在内部组建一个小团队，最多三个人，协助收集材料并帮助你准备所有的面对面会议。在面谈前准备好所有的数据和资料，会体现出你对收购事件的重视，“这既能体现你的专业性，又能为你节省时间。”
在收购过程中，不可避免地会有一个等待期，任何公司团队都需要进行自己的评估和尽职调查。但德博表示，你完全可以向对方说明你的时间安排，并为完成交易设定一个理想的截止日期。
“有了 DDL，人们会更有动力，”德博说，“公司的收并购团队很忙，他们很可能正在处理另一项交易。”
创始人应该让公司收并购团队尽可能容易地评估自己的公司。为此，提前准备好所有的材料，并直截了当地说明时间安排，是推动事情发展的一个非常有效的方法。
讨论价格
接下来，既然交易已经开始了，那么是时候谈谈最重要的一点了：价格。“一个很好的起点是看看公司在上一轮融资时的估值，”德博说。
这个数字将为创业者打开两扇门中的一扇，这取决于公司的财务状况。具体来讲，对于那些能够保持或提高上一次估值的初创公司，德博说：“关于价格的早期讨论将是关于这家初创公司能否维持其估值，或者是否能将这家初创公司定位为一家能够持续发展并赚更多钱的企业。”
对于那些估值将低于上一轮估值的初创公司，德博说：“在这种情况下，你要做的是谈谈自己的公司已经投入了多少资金。这实际上是在说，‘这是你必须支付给我的投资者的资金，这也通常是买家所想的数字。’”
有了这两个锚点，创始人应该跟进，询问买方是否能够超过这个价格。他说：“他们应该会说‘是’，或者‘不，不可能，我们不要浪费彼此的时间了’”
然而，无论围绕估值讨论了多少细节或技术问题，创始人都应该能够挑选并说出一个他们满意的数字。
然而，无论讨论了多少关于估值的细节或技术细节，创始人都应该能够选择并说出一个他们感到满意的数字。
德博表示：“如果创始人在一段时间内阐明并建立了可信度，表明了所列出的价格有多个潜在买家，那么他们的处境就会好得多。”
通过创造出一种“还有其他竞争者”的氛围，创始人可以让买方产生压力，从而得到一个更公平的价格。
虽然每个公司的情况和理想结果都有其独特的复杂性，但德博已经预见到了很多创始人可能做错的地方。
如果想让交易顺利进行，创业者应该避免以下三个错误：
不要夸大公司的数字。“记住，买家是在把他们整个职业生涯的一部分押在你身上，对此你要心存感激，”德博说，“如果你有什么担心的事，尽早说出来。不要欺骗买家。”
不要傲慢。德博看到的最多的情况是，创始人为了让自己的公司看起来更好，会在数字和业绩上做文章。记住，“他们完全可以不买你的公司，”德博说。
不要因为他们拒绝了，就认为交易结束了。“我的一位伟大的导师曾经说过，‘所有伟大的交易在成功之前都是失败的。如果交易失败，那可能正是你必须振作起来的时刻。在这个旅程中，你不能放弃，而必须坚持不懈。”
那么，对于创始人来说可能会遇到什么问题呢？德博说，创始人会被问到的三个最常见的问题是：创业公司的股权结构表（cap table，也称市值表）、收入以及上一轮融资是什么时候。
德博说：“这些都是人们会问的基本问题，因为他们最终是想评估是否应该在你身上花时间。”
估值结果已经出来了，所有的关键利益相关者都被告知了，价格也已经协商好了，交易都已经签署了！祝贺整个团队，他们刚刚通过了公司可能经历的最艰难的退出程序之一。
为了确保初创公司团队能无缝过渡到一个更大组织的内部，创始人应该在收购后建立一个策略来实现这个目标，就像他们在交易前所做的准备工作一样。
在本节中，我们将讨论如何为团队其他成员制定内部信息的沟通策略，创始人在被收购后如何激励自己和团队，以及收购后头 90 天的任务导向计划。
即使作为一个有着丰富收购经验的创始人，德博说如果有机会重新进行收购，他也会有很多想要解决的问题。他从三次收购中学到的最大教训之一是：创始人如何与团队其他成员沟通收购是非常重要的。
德博说：“创始人通常对并购交易的成功感到非常兴奋。这是他们多年来一直在努力做的事情，实现了对公司的一个梦想或愿景。但创始人应该明白的是，一旦他们把公司出售的消息告诉团队的其他人，那么员工们就会考虑这笔交易会对他们产生什么影响。员工们确实会有严重的担忧情绪。”
在并购过程中，创始人是选择让自己的团队参与其中，还是在并购完成后再公布结果，这是一个个人的选择，两者都是正确的。这就是为什么德博说，创始人要记住的最重要的事情是：要用同理心来领导团队。
在宣布并购消息后，你需要让员工感受到自己是被关心的，他们在整个并购过程中都被考虑到了，这次收购对他们来说可能是件好事，即使你现在没有所有问题的答案，也要让他们相信你会给他们一个答复的。
加入一家新公司，担任一个全新的角色，摆脱创始人的思维模式，这与你之前的创业经历是完全不同的。
“仅就这个话题而言，在过去 6 个月里，我大概接到了 4 个被收购的人打来的电话，问我‘我该如何在新公司生存下去？跟以前的感觉太不一样了。’所以，收购之后创始人很容易迷失方向。但是，创始人不应该认为自己很奇怪，或者说，如果他们感觉没大变化，那么反而是有问题了。”
正因为如此，德博建议创始人在被收购后的几天里立即休息，以缓冲人生中两种截然不同的经历。
“如果可以的话，让自己休息一下，”德博说。“在你埋头创业多年之后，你的家人和朋友也可能会想花时间陪陪你，而大多数想收购你的公司也都会理解这一点。”
不过，创业者可以采取一些切实可行的措施，帮助自己在被收购后开启职业生涯的新篇章。
被收购后最初的 90 天
创始人在大型组织内工作的第一个 90 天的待办事项清单。
提醒自己：你不再是首席执行官了。“从心理上讲，你应该为某种混乱做好准备，”德博说，“你现在是在一个不同的环境中工作，你的权力、动力和努力都可能会改变。”
尽快在公司内部找到其他创始人。作为一名创始人可能会在新公司感到孤独和精神上的折磨。过渡到高管角色，失去创始人的自主权，可能会造成更大的情感伤害。“找到其他被收购的创始人可以建立一种归属感和舒适感，这对你早期的成功至关重要。”
不要自作聪明，而要谦虚。“想想你作为一个刚进入公司的人，大家是如何看待你的。大多数人都认为，你是一个刚刚赚了数百万美元就来到这里的人。意识到这一点并花时间了解新公司的流程和文化，这将大有帮助，而不是带着固执己见的观点进来。”
也不要畏手畏脚。德博说，“试着保持你作为交易撮合者的能力，让别人知道你是一个能推动事情发展的人。”
出售初创公司的决定会改变创始人的职业轨迹，也会影响到公司里的每个人。这是一个十分重要的决定，创始人不应该轻易做出。而且这个过程往往会带来额外的心理负担：你会想，如果你更加努力，可能根本就不用把公司卖掉。但德博提醒创业者们，这是一种错误的“二分法”。
德博说：“不要再想‘我要卖掉自己的公司吗？’。你真正要问的问题是，‘我是现在卖掉整个公司，还是只卖掉公司的一部分？’。出售公司有很多不同的方式。如果你在融资，那也是在出售公司的一部分。你如果要上市，那也是在卖掉公司。”
你早晚有一天会卖掉公司，因为每个创始人都会出售公司。我们需要明确的是，当你把公司的股权卖给风险投资公司时，就已经卖掉公司的一部分了。
有了这种关键的心态转变，你就可以带着更清晰的头脑和更坚定的立场，来处理出售公司的相关问题了。
译者：Jane